Quelque chose de pourri dans le royaume de Disney

« Nous sommes de l'étoffe dont sont faits les rêves »...

La phrase tirée de La tempête, de Shakespeare, trouve une application concrète et inédite au début du Royaume enchanté. En effet, le prologue à cette enquête d'archives menée par James B. Stewart se base sur sa tentative d'incarnation de Dingo, le grand chien dégingandé siglé Disney, dans la pure tradition du journalisme d'immersion. Il enfile le costume, une bonne dizaine de kilos et un museau proéminent qui menacent son équilibre et sa crédibilité lorsqu'il sera au contact des visiteurs et, surtout, des enfants. Ces derniers doivent considérer les personnages de la franchise comme des êtres réels, afin que la « magie » fonctionne. La magie Disney? Le moment où « l'appréhension d'un jeune enfant s'envole pour faire place à une crainte mêlée d'admiration et de plaisir », comme le décrivent eux-mêmes les employés de la grande puissance du divertissement. Une sorte d'usine à rêves, idéale et complête (du long-métrage jusqu'au parc d'attraction, et vice-versa), qui s'asphyxie irrémédiablement au début des années 80, incapable de répondre à l'essor de la télévision et des technologies informatiques. On rêve à un « nouveau Walt », mais les prétendants sont nombreux: l'ample « Distribution », consignée par Stewart au début de l'ouvrage, répartit les pions, la partie d'échecs est prête. Le Royaume enchanté n'est pas un livre d'«accusations» comme le fameux No Logo de Naomi Klein, par exemple, mais plutôt une mise à plat de vingt années chez Disney, pour cerner les enjeux et propositions économiques de l'entreprise. 

Deux conceptions de l'entreprise face-à-face

1984, année maudite pour les utopies: malgré d'honorables résultats financiers (merci aux parcs d'attraction, de la Floride au Japon, et aux milliers de produits dérivés), Walt Disney Productions fait l'objet d'une offre publique d'achat hostile. En un mot, on essaie d'acheter pierre par pierre le grand château bâti par Walt Disney (1901-1966), génial inventeur de Mickey Mouse, pour le rendre plus rentable. En 1984, il en sont plus que quelques employés à faire partie de la « dynastie Disney ». Roy Oliver Disney, le frère de Walt, a pris la relève jusqu'au début des années 70, avant de céder la place à Card Walker, un PDG relativement peu dynamique. En 1984, la société est au pied du mur: beaucoup regrettent la créativité de Walt, et ses capacités d'homme d'affaires. Pour enrayer les tentatives d'achet de Disney par les sociétés d'investissement, la direction tente de calmer le jeu et de rassurer les esprits en nommant Michael Eisner, transfuge de la Paramount auréolé de gloire pour Les Aventuriers de l'Arche Perdue (1981). Pour la première fois, la famille Disney perd le contrôle des haut-postes de la société. La tradition familiale, qui voulait que les projets Disney soient peu nombreux mais de qualité (un long-métrage tous les sept ans), est soudainement remplacée, ou plutôt atomisée par une direction partagée entre les actionnaires, qui privilégie la rentabilité des investissements. En un mot, répondre à une demande, ou plutôt l'entretenir. Mais Eisner, que l'on aurait tort de présenter comme un simple directeur au salaire exorbitant (40 millions de dollars pour la seule année 1988, quand même), tend vers une forme d'immortalité que seuls les meilleurs films pourraient lui apporter, et va tout faire pour obtenir cette reconnaissance critique et publique.

Michael Eisner, PDG tiraillé

Coup de théâtre: alors que les héritiers de Disney n'attendaient rien de bon d'Eisner, les revenus de l'entreprise passèrent de 300 millions de dollars en 1983 à près de 800 millions en 1987, quatre années après l'arrivée de Michael Eisner à la direction. Un regain financier imputable au marché des produits dérivés: le prix du billet d'entrée des parcs d'attraction Disney augmente, tandis que les grands classiques du studio cassent le box-office... en vidéo (trois millions de copies VHS vendues de La Belle au bois dormant, six millions pour Cendrillon)! Côté films contemporains, à l'inverse, c'est encore maladroit: des long-métrages mineurs comme Basil, détective privé ou Taram et le chaudron magique n'ont rien en commun avec les productions de l'« époque Walt ». Finalement, la Walt Disney Company est devenue une telle multinationale que la production cinématographique est devenue une part mineure de son activité. D'ailleurs, c'est à cette époque que quelques collaborateurs prometteurs vont quitter le navire, avant tout par manque d'activité: John Lasseter, futur artisan des chefs d'oeuvre Pixar (Toy Story, Le Monde de Némo, Wall-E, tous simplement distribués par Disney...) ou encore Tim Burton, qui s'amuse « à parsemer du sang sur les bureaux de ses collègues » après une opération dentaire. Eisner, contrairement à ce que l'on pourrait croire, n'applique pas seulement une politique du moindre coût draconnienne, mais renforce également le processus créatif: « Eisner créa un environnement dans lequel la créativité pouvait s'épanouir. » Engagé auprès des Imagineers (les «Imagénieurs», mot-valise formé avec image et ingénieurs, comme le traduit Barbara Schmidt), il accompagne chaque long-métrage, soutient les projets et perpétue ainsi la tradition entrepreneuriale qui remonte au créateur, Walt Disney. Une courte série de succès galvanise la Walt Disney Company, aussi bien dans le domaines de l'animation assistée par ordinateur (La Petite Sirène, Le Roi Lion) que dans celui des long-métrages traditionnels (Le Cercle des poètes disparus, Pretty Woman ou l'hybride Qui veut la peau de Roger Rabbit...) La Belle et la Bête, dernier succès en date, va être adapté sur Broadway: Eisner décide de rénover le New Amsterdam Theatre pour accueillir les représentations, se rêvant mécène éclairé. Finalement, Disney parvient à se faire aimer des enfants sans ennuyer les adultes. « Voulez-vous gagner un Academy Award ou un prix de la Bank of America? » ironise Eisner pour justifier les dépenses et promouvoir les futurs succès. C'est magique.

Faire durer l'enchantement, ou partir

Michael Eisner essaie d'avoir de plus en plus de points communs avec son illustre ancètre: il ramasse scrupuleusement tout détritus qui jonche le sol lors de ses visites dans les parcs d'attraction de la firme et apparaît dans une nouvelle version de la même émission que Walt présentait. James B. Stewart mène son enquête comme un avocat (il l'a été chez Cravath, Swaine & Moore, un cabinet new-yorkais) et note quelques détails significatifs comme ceux-ci, avant de les confronter aux lettres, e-mails et autres documents auquels il a eu accès. D'un oeil formé par les procédures judiciaires les plus ardues, il expose les faits, mais se retrouve parfois noyé sous tant d'informations: une sélection plus personnelle des évènements n'aurait pas nuit au sérieux de l'enquête. « Eisner se voyait comme l'héritier de Disney » a vite compris Jeffrey Katzenberg, directeur de Walt Disney Studios, producteur génial, souvent en conflit avec Eisner, encore plus avec Roy, le neveu de Walt Disney. Dans l'entreprise, ce n'est visiblement un secret pour personne: Michael Eisner n'est pas à l'aise avec l'héritage de l'illustre ancètre, mais il s'obstine «malgré les critiques presque unanimes ». Le PDG oscille finalement entre un pragmatisme créatif salvateur et une folie des grandeurs, surtout dans le domaine des produits dérivés: « Donnez-lui la forme de Mickey, avec les chambres dans les jambes » dit-il en évoquant un « hôtel qui enjambe la rue » à un architecte. Mais, de rendez-vous manqués (Katzenberg néglige le rachat de Pixar, qui dépassera plus tard le maître) en ratages complets (La Planète au Trésor du côté animation, et la plupart des projets signés Katzenberg pour les films traditionnels), Eisner déçoit et devient le Roi Lear du dernier acte de la pièce. Il laisse un palais bâti par les grands architectes de son temps (Robert Stern, Michael Graves, Frank Gehry, Aldo Rossi et Antoine Predock), l'EuroDisneyland de Marne-la-Vallée, son rêve secret (avec une dette de 3 milliards de dollars au lancement, tout de même). En 2005, Robert Iger prend les rênes du carosse Disney et renoue avec l'animation traditionnelle (La Princesse et la Grenouille, notamment). Le roi est vivant, vive encore le roi.